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De abogados a rainmakers: el ascenso a socio se gana en el mercado, no en los tribunales

Cada vez menos el talento jurídico y cada vez más la capacidad de atraer clientes marcan la diferencia en los despachos. Los nuevos socios no son necesariamente los mejores juristas, sino los mejores generadores de negocio.

Durante mucho tiempo se pensó que la carrera dentro de un despacho de abogados dependía casi exclusivamente de la excelencia técnica: conocer la ley a fondo, ganar juicios complejos, publicar artículos doctrinales y demostrar rigor jurídico. Esa visión romántica sigue teniendo atractivo, pero la realidad de los grandes despachos, y cada vez más también de los medianos, muestra un panorama diferente. Hoy no asciende necesariamente el mejor jurista, sino el que trae negocio. La capacidad de atraer clientes, generar facturación y abrir puertas se ha convertido en el verdadero pasaporte hacia la condición de socio.

Los despachos son empresas y su prioridad es la sostenibilidad financiera. Un abogado puede ser brillante en la técnica, pero si no suma ingresos, su papel dentro de la firma queda limitado. En cambio, quien logra atraer un nuevo cliente corporativo, cerrar una operación millonaria o consolidar una relación de confianza con empresarios e instituciones gana un peso inmediato en la estructura. En muchos casos, no se trata solo de talento personal: en varios países los bufetes buscan perfiles con capital social ya incorporado, hijos de empresarios, abogados con apellidos reconocidos o jóvenes con redes familiares y políticas capaces de abrir despachos y consejos de administración. Esa ventaja relacional marca la diferencia en procesos de promoción donde los excelentes técnicos abundan, pero los “rainmakers” son escasos.

En Estados Unidos, este fenómeno está plenamente consolidado. Allí, el abogado que aspira a socio debe demostrar su “book of business”, una cartera propia de clientes que garantice facturación futura. Grandes firmas como Kirkland & Ellis o Latham & Watkins realizan fichajes laterales de socios acompañados de su clientela, y la competencia interna es tan dura que muchos perfiles técnicamente sobresalientes quedan relegados a la categoría de counsel si no pueden acreditar capacidad de atracción.

En Londres, el proceso formal incluye la presentación de un business case: un plan detallado con previsiones de ingresos y captación, que se evalúa junto con la pericia jurídica. En Europa continental, aunque el modelo es menos agresivo, el desarrollo de negocio ya es competencia transversal en firmas como Allen & Overy o Clifford Chance, y más del 70% de socios europeos admite que su éxito se debió más a la gestión de relaciones que a su habilidad técnica.

En Latinoamérica, el peso del capital social es aún más evidente. En países como México, Brasil o Colombia, ser hijo de empresarios o pertenecer a familias con conexiones políticas abre las puertas de los clientes corporativos. Los despachos saben que un apellido de prestigio puede traducirse en contratos y facturación. Sin embargo, también emergen intentos de equilibrar el terreno: firmas que crean programas de mentoría en business development para asociados sin redes de origen, fomentando que aprendan a construir relaciones, gestionar clientes y proyectar su marca personal. En Asia y Oriente Medio, la lógica es similar, pero con un matiz diferente: los abogados que saben moverse entre distintos sistemas jurídicos y culturales, actuando de puente entre inversores extranjeros y gobiernos locales, son los que se convierten en socios estratégicos.

La tendencia es global y transversal. Los despachos cuentan cada vez más con departamentos de marketing y desarrollo de negocio que apoyan a los abogados en la captación, pero al final el que debe cerrar el contrato y dar la cara es el socio. Las redes sociales han abierto un nuevo frente: LinkedIn, conferencias y publicaciones digitales se han convertido en vitrinas de autoridad que influyen directamente en la capacidad de atraer clientes. No sorprende que rankings sectoriales destaquen ya no solo a los mejores penalistas o mercantilistas, sino también a los rainmakers del año.

Este modelo tiene riesgos evidentes. Puede reforzar desigualdades, premiando a quienes nacen con contactos privilegiados frente a los que no, aunque sean excelentes juristas. Puede degradar la motivación de técnicos brillantes que ven cómo sus compañeros menos rigurosos, pero mejor conectados ascienden antes. Y puede tensionar los valores de la profesión si la lógica de captación eclipsa la ética, abriendo la puerta a aceptar casos dudosos o a ceder independencia frente a los grandes clientes.

Sin embargo, es innegable que el rumbo está marcado. Los jóvenes abogados que aspiren a llegar a socios deben asumir que su carrera no se construye solo en la biblioteca o en el juzgado, sino también en la habilidad para generar confianza, detectar oportunidades y convertir relaciones en proyectos. Aprender a captar clientes se ha vuelto tan esencial como dominar un código. O, como se dice cada vez más en los pasillos de los bufetes internacionales: no asciendes por ser bueno, asciendes por traer negocio.